赣商在历史上被称为江右商帮，明清数百年积淀铸就了其特有的赣商精神。他们多以“挟小本，收微货”发家，不避艰险，极具草根色彩。云南彝族至今仍传诵着“江西货郎哥，挑担到你家，你家小姑娘，爱针又爱线”的传谣史诗。沈从文先生曾生动地描绘了他所了解的江右商帮“一个包袱一把伞，跑到湖南当老板。”深圳兆驰股份有限公司董事长顾伟便是这样一位赣商。
在一个暴雨天，我初次见到顾伟，他和所有媒体报道出来的形象别无二致，不打领带、简单的白衬衫、万年不变的发型，显得有些憨厚但又不失精明。面对镜头稍微有点拘谨的他，让人丝毫察觉不到眼前这个人，就是开辟下一轮互联网电视争夺战的“幕后主使”。
此前，风行互联网电视战略发布会上，顾伟抛出三个简单的问题完成了他的演讲：你是谁、你从哪儿来、你到哪里去。
那么，兆驰是谁?兆驰股份有限公司是一家从事家庭视听消费类电子产品研发、设计、制造、销售的国家级高新技术企业。主要产品涉及液晶电视、数字机顶盒、LED产品及配件、视频及视盘机等。公司的主要经营模式为ODM 原创设计，即为其他品牌制造商、经销商、零售商设计和制造产品，并以其品牌进行销售。
兆驰从哪儿来?1997年，江西人顾伟前往改革开放的前沿城市深圳，一手创立凯欣达，主要以制造 DVD产品为主，这是个当时看来时尚而高科技的产业。6年后，该公司成功在新加坡挂牌上市。资本进入后，企业规模越做越大，但顾伟离开凯欣达的脚步也越来越近。与那个时候许多上市公司资方与创始团队存在管理矛盾一样，当外行开始指挥内行时，刚四十来岁的顾伟，决定另起炉灶重开世界，2005 年4 月，兆驰创立。
与第一次创业环境不同，2005年DVD市场开始下滑，需求量下降。面对市场的衰退和资金的短缺，顾伟选择骑驴找马，先干再说。这时的他提出了自己第一条商业逻辑：拿下2亿台DVD市场容量中的5%，就可以保证公司的发展。进入行业第一年，兆驰便创造出1,700万元人民币利润。
DVD行业还在持续衰退，兆驰却异军突起，保持稳定增长，这不得不归功于顾伟所坚持的第二条商业逻辑：产品设计不借外人之手。
顾伟在家电行业干了20多年，他说:“改变就是创新。”所以，兆驰的 DVD 产品在过去很长一段时间内保持不断迭代。
2006年开始，欧美国家逐一开始停止模拟信号的播出方式，海外消费者对地面数字电视机顶盒的购买力在上升。对一个商人而言，顾伟怎会舍得错过这样的商机?虽然他曾公开说过，他要做一辈子的DVD。
兆驰的第一次转型就此发生，瞄准了地面数字电视机顶盒。2006年，兆驰开发出一款既是 DVD 又是机顶盒的 Combo产品，该产品为公司创下的利润高达两亿元人民币。
彼时，顾伟对公司的未来提出两条设想：要么赚一把钱就散伙，不考虑任何版权，专利费甚至税收问题；要么合理合法，兢兢业业地做企业，争取4年上市。后者遇到的困难肯定要比前者多，难易之间，顾伟选择直面挑战。他借《为学》里的话解释自己的选择：天下事有难易乎?为之，则难者亦易矣；不为，则易者亦难矣。此后的每一步，顾伟走的小心谨慎、如履薄冰，每每都严格按照上市公司的标准来经营兆驰。
在努力的浇灌下，梦想之花终于绽然开放。2009年，兆驰在全球数字电视机顶盒市场占有率达18.6%，成了世界最大的数字机顶盒生产商。同时，兆驰也在开发机顶盒技术的过程中，衍生出了电视机业务。2010年兆驰上市，成为数字电视机顶盒领域的“巨无霸”。
在熟悉兆驰的人的描述中，董事长顾伟更像是遵规守矩的实干家，踏实本分，谨慎低调。
顾伟本人也从不忌讳自己的保守，他曾明确表示，不会去打广告推销兆驰，这不是他的性格，也不是兆驰的一贯作风。拿来与之对比的是TCL。顾伟认为，TCL从组建的第一天开始，愿景就是打造中国最大的家用电器品牌，所以他们做广告，做市场，做渠道。顾伟表示，TCL营销取得了成功，但同时他们也确实回不到以最优成本博取最优利润的模式了。顾伟说，兆驰成不了 TCL，TCL 也成不了兆驰。
然而，2015年8月14日，兆驰股份发布公告，宣布收购风行网63%的股份，并通过股权绑定的形式与东方明珠、国美、青岛海尔达成战略合作，共同推动风行电视的发展。此举一出，舆论哗然。毕竟在此之前，很少有人听说过顾伟或兆驰股份。
实际上从2010年开始，国外地面数字电视机顶盒市场就开始萎缩，互联网企业大肆进军互联网电视市场。兆驰原有 ODM 模式处于产业链的末端，企业竞争力遭到削弱。2014 年，彩电业遇上30年以来的首次销售负增长。而伴随需求减小的同时，中国制造成本却在不断上升。唯一尚存的优势，就是中国人口众多，拥有超过1亿的中产阶级。这意味着巨大的潜在消费力，整个全世界领先的硬件生产产业链，以及超过美国人口一倍的互联网用户。这种产业格局，是兆驰转型的源动力。
互联网浪潮持续发酵，保守如顾伟，也坐不住了。“我必须要有90%以上把握才会去做，而这次我看好了”。尽管几年前，顾伟还坚定的认为兆驰的ODM 模式会一直走下去。这次他希望将被动转化成主动。顾伟说:“我们跳过智能电视，直接做互联网电视。”
顾伟用了“时过境迁”一词，感叹这几年国内产业结构的变化和传统制造业优势的削弱。人口红利的消失，是另一个让兆驰决定切入互联网电视的重要原因。
有人说，“互联网+”是一个时髦的概念但并非一剂包治百病的良药，尤其对顾伟这样保守的传统企业管理者而言，最大的困惑莫过于，做实业的人是否具备互联网思维，能不能接受现在的互联网观念。
对此，顾伟坦言，“没想到互联网经济对整个产业的影响那么大。作为企业家，明明看到前面没有路了，还要一再坚持自己的意见，对企业就是一种很大的伤害。”转型是企业发展非常重要的一个环节，至于有没有互联网思维，顾伟表示，“传统的企业家思维要跟着企业的转型而改变，并且要注重引进现代化互联网人才来帮助企业转型。”
顾伟是终端智造行业的老兵，用他的话来说，“就技术而言，我们既有机顶盒技术，又有 DVD技术，又有电视技术，可以很容易地将三者结合在一起。”这是兆驰前期能够持续形成差异化优势的基础。
在深圳的华强北电子市场上，曾流行着这样一个段子：只要一个上午时间，就可以把所有手机零配件，凑齐生产出来一个全新的山寨手机。这种速度，在配套成熟的深圳是可行的。
与手机制造类似，电视机制造也是如此。据了解，兆驰每项技术都是一个个模块，电视机制造就是将这一个个模块搭起来。这种模式的优势，在于可以降低采购成本，以及标准化产品质量。
在互联网电视领域，兆驰是追赶者，跑在前面的是以软件服务见长的互联网企业。对比竞争对手将近千亿的市值，目前兆驰股份市值接近300亿。而兆驰想打下的市场是行业内越来越热的4K互联网电视。
过去，乐视、小米、暴风、PPTV 以及微鲸等互联网企业用低于传统电视30%的均价，打破了彩电业原有价格的体系，让传统彩电企业日子变得不再好过。但带互联网基因的“外来者”们，还在为自己公布的惊人“低价”一争高下时，彩电业老兵顾伟入场，以远低于业内此前的售价，一击刺穿行业价格底线。
2015年12月10日，兆驰股份推出三款互联网电视：55英寸、49英寸和43英寸三个规格的售价分别为2,799元、2299元和1,799元。兆驰给了消费者“一台苹果手机可以买两台电视的白菜价”。
便宜是硬道理，降价是主旋律。除此之外，内容也是互联网电视兵家必争之地，但兆驰不想大量花自己的钱购入版权。作为国内数一数二的黑电 ODM制造企业，兆驰战略转型采取的措施是跳出非黑即白的二分法限制，通过实业归实业，互联网归互联网的方式，让专业的人做专业的事，以此兼容黑白。
实业与互联网像是中国二元哲学里的阴阳太极图，一实一虚，一个保守一个创新。风行电视试图打造“内容＋终端＋平台”超维生态产业链。这种模式不同于自己做硬件，内容完全来自第三方的传统家电模式，也不同于由终端到内容到销售、售后完全自己来做的乐视模式。顾伟说，风行电视打造出第三种模式，以兆驰负责硬件，东方明珠负责内容，国美、海尔负责门店销售的方式，强强联合，各司其职，在整条产业链里我们都是在找最强的合作伙伴。
通过内容和渠道搭建互联网的生态圈，兆驰将成为第一人。
2016年3月5日国务院总理李克强作政府工作报告时，鼓励企业开展个性化定制、柔性化生产，培育工匠精神。顾伟说，倾注匠心做产品，工匠精神做品牌，这就是兆驰新产品的定位。借力传统电视制造上的研发技术、成本控制和精细化管理，把品牌在股市中彰显出来，把品质从流水线中打造出来，把好看好听好用从风行电视中打响出来，兆驰做到了。
近年来，兆驰股份的发展规划以三点为考量。首先，制造方面，兆驰正在把工厂制造端引入到工业4.0，配合整个风行电视的运作。不再像以前一样靠人力优势获取利润，采取自动化、智能化，在产业升级上不断努力。其次，兆驰脱离纯粹价格竞争的商业形态。从产品上改进，提升产品的工匠化精神，把产品做的更精致，档次更高，更漂亮，质量更好。最后，用资本市场的方法，用资本杠杆来帮助完成转型。
人始终是一切技术的动因，是一切价值的最终体现。2015年7月，为强化员工主人翁意识及兑现组织承诺，兆驰股份推出首期 1.2 亿元员工持股计划。一个公司前途如何，公司自己最清楚，推出员工持股，也侧面验证了包括顾伟在内的兆驰管理层对公司的前途充满信心。我也坚信，得趋势者胜，倾注匠心者胜，上下同欲者胜。
顾伟带领兆驰一步一个脚印的行走。兆驰现有员工 6000 多名，年产值达80亿元，2016年1月，风行互联网电视上市首月销量超20万台。
那么最后，兆驰要到哪里去?顾伟说，兆驰要在未来三年内实现1200万个在风行平台终端的产品销售，兆驰要由源流的单一制造商提升为以互联网制造相结合的创新型企业，从一次的产品销售实现获取回报。同时，顾伟表示要做两件务实的事：用三年时间把风行市值做到500亿。以及，根据风行在线的发展状况及需求，不排除独立上市的可能。
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日期：2021年08月20日
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